O processo manual de subscrição da Parker criou um gargalo de crescimento.

Mais de 15% dos clientes permaneceram não processados após 120 dias, e cada mudança de política exigia recursos extensivos de engenharia. Parker tinha um mandato da sua equipe executiva: crescer o negócio sem escalar linearmente a equipe de subscrição. Para uma fintech que oferece cartões corporativos com termos de crédito de 90 dias para empresas de e-commerce, isso parecia impossível.

O processo de subscrição deles era totalmente manual. Cada aplicação exigia que os subscritores calculassem manualmente os mesmos rácios, tomassem decisões caso a caso com pouca padronização e aguardassem por recursos de engenharia para implementar quaisquer mudanças de política. Com mais de 15% dos clientes permanecendo não processados após 120 dias, o crescimento da Parker estava batendo em uma barreira.

"Ao contrário das empresas de empréstimos ao consumidor, nosso ponto de partida era muito manual," explica Russell Fischer, Diretor de Risco de Crédito na Parker. "Precisávamos encontrar uma maneira de processar mais aplicações sem aumentar proporcionalmente nosso pessoal de subscrição."

O desafio mais profundo não era apenas o trabalho manual—era a dependência. Cada nova regra de subscrição, cada ajuste de política, cada integração de dados exigia um tempo de engenharia significativo. Parker precisava integrar múltiplas fontes de dados, incluindo agências de crédito e dados proprietários, mas seus sistemas existentes tornavam isso complexo e demorado.

Para uma fintech ágil no competitivo espaço de cartões corporativos, esse gargalo de engenharia era mais do que ineficiente—era estrategicamente limitante. Eles não conseguiam se adaptar rapidamente às mudanças do mercado ou testar novas estratégias de risco sem extensos ciclos de desenvolvimento.